雷竞技raybet2022年以来，越来越多餐饮供应链企业从幕后走向台前，一些企业“业绩暴涨”，一些企业成功上市，热闹非凡。2023年，伴随着餐饮业的逐步复苏以及加速集中化，餐饮供应链赛道也迎来了新的发展机遇。

　　近日，在“2023中国餐饮产业峰会”上，千味央厨董事长孙剑、良之隆董事长朱长良、聚慧餐调董事长苟中军、华鼎供应链总经理陈海涛、泰森食品销售总经理薛军以及红餐网联合创始人、红餐品牌研究院院长樊宁，围绕《餐饮供应链的发展机遇》展开了深入探讨。

　　樊宁：餐饮业一直在蓬勃发展，疫情后行业快速复苏。这样的背景下，越来越多餐饮人开始对标国外的同行，想努力成为行业里的巨头企业。同样的，在餐饮供应链赛道也有类似的情况。

　　未来，行业会不会跑出绝对头部的供应链企业，如果有的话会孵化出多少家这样的巨头？哪些领域会率先破局？

　　苟中军：现在我们越来越重视餐饮供应链的一大原因，是中国工业化已经覆盖到了餐饮端，餐饮成了工业化的最后一块土壤。

　　巨头企业不是一天建成的，是经过长期的发展而成的。我觉得，目前复杂的餐饮环境和庞大的餐饮市场，会跑出无数有实力的供应链企业。但是未来20年、30年以后，头部品牌是哪些，现在还没法下定论。

　　孙剑：中国餐饮有自己的特点，体量大、市场丰富多彩，不同品类、品牌的具体需求都不一样。在这样的特点影响下，未来的餐饮供应链赛道也必定会是丰富多元、百家争鸣的局面，它们之中有些可能会服务于某个场景，有些则是服务于固定的一两个客户。

　　过去三年，国内有30家企业完成了IPO。在上下游合作越来越紧密、行业数字化加速转型等市场背景下，我认为餐饮供应链会更受资本的青睐，未来的餐饮供应链企业也会更规模化、效应化和品牌化。相信在未来5—10年，应该会有一大批餐饮供应链企业脱颖而出，做到几十亿乃至上百亿的规模。

　　朱长良：中国餐饮几万亿的市场肯定会带来百花齐放的格局，每个板块都可能诞生巨头。至于供应链什么时候会诞生超级巨头，我觉得可能要等每个领域都有了头部企业，市场经过一番并购整合后，预计十年左右，餐饮供应链企业会出现百亿级的巨头。

　　聊到发展，我认为供应链的核心还是规模效应和成本。供应链一定会做得更精细，整个行业在以后的发展过程中离不开数字化、离不开技术、离不开人工智能，这是大势所趋，大家都应该做好长远准备，一点点打磨，专注于做自己的赛道。

　　餐饮供应链和产业的集中化进程密切相关，近三年中国餐饮的连锁化率稳步提升，2020年—2022年分别达到15%、18%、19%。目前，快餐、饮品、火锅这三个品类都跑出了巨头。

　　快餐、饮品门店数多，且大多为连锁加盟模式，品牌的收入主要来自食材供应链配送。火锅的门店数虽然没有快餐、饮品那么多，但它的单店营业金额高，是餐饮品类中营业额最高的品类，其中食材占比约35%，对于供应链的需求也很大。仅从这三个品类来看，供应链的发展前景就很大。

　　在华鼎的客户中，快餐客户占比57%，饮品客户占比7%，火锅客户占比34%，三类客户这3年的营业配送一直是增长的。

　　樊宁：当前下游餐企的需求越来越个性化，对上游调味品供应链提出了更多差异化、个性化的要求。请教一下苟总，调味品企业该怎么打造差异化和个性化？如何个性化地赋能餐饮？

　　苟中军：聚慧餐调创业20年，一直跟循着中国餐饮连锁化的脚步发展。可以说，我们是随着连锁化而生，跟着连锁化而长。

　　20年以前，一个重庆火锅品牌能跑出一两家门店已经算难能可贵了。而现在，随着标准化和工业化的发展，重庆火锅已经成为国民美食的标配，诞生了众多连锁品牌。

　　现在，重庆火锅仍在向前发展，整个产业仍在不断进步。标准化时代下，每个企业都希望打造独有的特点，形成差异化竞争，简单来说，就是“要好吃，要和别人不一样”。

　　聚慧餐调一开始也是做服务出身，通过帮每家企业找寻差异化来陪伴企业成长，后来就慢慢演变成了做定制餐调。但做定制是件很困难的事情，一个企业在成长的过程中，需求会不断改变。

　　规模小的时候想要差异化，规模变大之后就要安全、要性价比。这就意味着我们必须紧跟餐企的需求，不断调整自身以适应其发展要求，从数字化建设、规模化建设、原材料深度到研发的灵活性和交付的灵活性，都要面面俱到。

　　总体来讲，餐饮在做服务，我们做研发、做定制，也是在做服务，区别在于我们是基于生产的产品研发和服务。这就是聚慧餐调做了20年复合调味料后，对调味品个性化的理解。

　　樊宁：下一个问题给到薛总，泰森食品是全球最大的猪、鸡、牛肉的供应商。有观点认为，鸡肉相关餐饮供应链特别容易规模化并发展成为巨头，您如何看待这个观点？以鸡肉、牛肉、猪肉为例，上游食材的供应是如何影响餐饮相关赛道的规模的？

　　薛军：确实，像主持人说的，跟鸡肉相关的餐饮供应链赛道企业容易做大。类似麦当劳、肯德基、华莱士都是跟鸡肉相关的产业。无论是在国内还是国外，鸡肉相关的餐饮供应链发展都非常快速，产业链也非常庞大。

　　一个重要的原因是，鸡肉这个品类已经发展了上百年，无论是国内的供应链还是国外的供应链，鸡肉供应链的成熟度都远远高于其他品类。比如目前，鸡肉的每个部位都已经能实现标准化和规模化的食材生产。

　　而提到“食材企业如何影响餐饮相关赛道规模发展”这一课题，以泰森食品为例，我们首先会着重为餐饮企业解决成本问题。目前，上游企业要采购各种原物料，自身难以聚焦这么多的原物料，难以做出成本优势，而我们会帮助上游企业进行规范化管理，从而把他们成本的降低。

　　第二是解决配送问题。目前中国餐饮连锁化进程在不断加快，几十家、上百家、上千家乃至上万家的连锁企业很多，食材的配送也就成了重中之重。对此，泰森这几年来一直在加快产业链的布局，陆续在中国建了7个工厂和4个生产基地，跟国内的物流商一起建设物流仓网，解决餐企食材配送的难题。

　　樊宁：华鼎供应链的定位是冷链供应链平台，请陈总介绍目前餐饮企业在冷链这块核心痛点有哪些，华鼎结合这些痛点又提出了哪些解决的方案？

　　陈海涛：提到这个问题，先介绍一下华鼎，华鼎供应链是锅圈孵化出来的冷链供应链平台，成立之初就是为了解决餐饮食品工业化和工业食品零售化的问题。

　　目前冷链面临着几大痛点。第一是履约问题，企业在发展初期，很多餐饮企业都没有重视履约这件事，上来就采取多点开花模式快速开店，哪里有人愿意开（店）就签，甚至不管是否是下沉市场。这种做法导致的结果就是物流无法履约，产品无法安全地交付到加盟商手里，最后要么只能采取夫妻车辆发零担，要么是采取发快递的方式，效率受到巨大影响。

　　而华鼎供应链的解决方案是通过全国化的冷链零担共配网络，来为餐饮企业解决一仓发全国和下沉共配的问题。

　　第二，是无厨师无厨房无库存的问题，也就是效率和产品标准化的问题，或者说是预制食材的问题。如今很多餐饮连锁门店都存在“三高一低”的问题，即厨师的成本高，租赁的成本高，食材成本也高。矛盾的是，在消费降级的过程中，消费者消费的能力在下降，需求也在下降。餐企亟须解决的是厨房的效率问题，在华鼎看来，产品标准化以及预制食材的发展，可以解决这个痛点。

　　第三，是整个物流的履约能力。厨房小了，没有厨师以后，需要高效履约的能力。现在很多物流解决不了物流配送的效率问题，大多需要1-7天才可以发到门店。但门店整个空间有限，放不下太多储存设备，有些店只能放个6开门的冰柜或者2个冰柜，很难满足前端消费需求，所以华鼎做了T+1次日达的模式。

　　现在有个趋势，整个餐饮连锁化的发展，从一二线城市向下沉市场发展，这正好是华鼎供应链的基因所在，我们解决了别人解决不了的问题。

　　华鼎供应链有12万家终端连锁门店，下沉市场占比约65%，下沉市场的网络，正好可以帮助餐饮连锁企业解决到县到乡到镇的问题，我认为这是目前的一个机遇。

　　第四，数字化重视程度不够，尤其是餐饮全链路的数字化，看不到门店的经营情况，看不到库存情况，只做到了连而没有做到锁。华鼎供应链通过免费给餐饮企业提供数字化工具，让信息更加透明，帮助餐饮企业实现订单透明、一键下单、一键查询等功能。

　　我常说活下来靠产品，活得好靠品牌，活得长久且好靠强大的支撑体系。消费者为什么到你的店？起初可能是因为好吃不贵，有特色；但要想实现消费者的长期复购，靠的就是产品稳定、口味稳定，性价比和产品更新。

　　这就要求餐饮企业必须有稳定的标准化食材、规模化的采购、稳定的履约，且不断推出新品，才能留住顾客。所以，物流在餐饮企业里面，是很重要的。

　　樊宁：现在有些供应链企业也做起了ToC的生意，千味央厨就是其中之一。请教孙总，千味央厨从幕后走到台前，从B端布局到C端，是出于哪些原因考虑？具体有哪些策略和布局？

　　孙剑：无论是布局B端还是C端，其实最终还是要落到C端的消费上。相较之下，我认为B端对产品，对消费者的洞察要求更细致一些，更苛刻一点。

　　基于千味央厨多年做B端服务的经验，我们对消费者的需求、洞察积累了一些新的体会，于是就开始考虑能不能直接触及和服务C端。

　　对于C端的布局，我们和老大哥们做的不一样，我们想做三个字——年轻化。而对于B端和C端之间的平衡问题，千味央厨会坚守B端服务的战略核心，C端更多是业务上的探索和学习。

　　樊宁：近年来餐饮企业越来越重视食材，在各自营销的策略上也非常强调食材。结合同期举办的中国食材电商节，请问朱总，您觉得这背后反映出餐饮哪些新的竞争或趋势？另外，朱总认为，当前预制菜在B端的发展有哪些趋势？

　　朱长良：未来，连锁餐饮是大势所趋，我们预计三到五年时间内，连锁餐饮的市场份额和体量可以占整个餐饮市场半壁江山，这是近年来餐饮业最重要的变化。

　　大家都知道现在餐饮标准化程度越来越高了，不仅要求出餐快，还要更可靠、更精细。消费者的要求越来越高，连锁餐饮如果想出餐快、可口、标准，还有很高的效益，没有强大的供应链体系很难做到，所以餐饮对供应链也愈发重视。未来，餐饮供应链的竞争或许会越来越激烈。

　　关于预制菜的趋势的预判，我们认为三年后大概率会出现的一个场景是很多家庭就没有传统的厨房了，把预制菜从冰箱里拿出来加热，几分钟时间就可以吃上可口的美食。目前实际生活中已经存在类似的现象，现在很多小孩不愿意吃家里的饭菜，更愿意点外卖或者加热食品。

　　因此，预制菜仍是风口，有人说预制菜现在是4500亿的规模，但我认为远远不止。随着消费者需求的变化，加上国家对预制菜产业的大力支持，预制菜的市场规模仍会高速增长，至少能保持两位数的增长率。

　　樊宁：现阶段供应链赛道不能定义成红海，但竞争也很激烈。在这个准红海领域，各位觉得还有哪些潜在的机会点？

　　苟中军：餐饮供应链赛道的竞争一开始就很激烈，不管是做菜还是卖菜，都是人人都会、人人都能参与的事。对供应链企业而言，需求一直都有，我们要从自身能力建设出发，以此为基础建立壁垒，给市场提供独特的价值和服务，这就是找到发展小蓝海的关键。

　　孙剑：餐饮市场呈现出丰富多彩以及体量足够大的特点，让餐饮供应链的发展变得丰富多元。对供应链企业而言，在这么丰富多彩的供应体系里面，你的产品、你的服务、你的解决方案，符不符合客户的需求很重要。简单来说就是三个字——匹配度，你提供的产品、你的解决方案，符不符合客户的要求？如果符合，你就成功了。

　　一是细节，比如大数据，供应链企业面对成千上万家的连锁，前端有大量的数据，重点是要学会如何把数据做闭环分析并应用到供应链上，以优化供应链的成本，和对未来供应链的布局做方向性的引导。

　　其次，冷链物流这个板块也值得深挖。当下消费者对优质蛋白的需求越来越高，如何通过冷链物流为消费者提供优质蛋白，如何把冷链物流的能力提高，也很值得细究。

　　第三，跨境需求。比如，美国人不吃鸡爪，但在中国需求非常大，供应链企业可以把视野放大到全球，通过全球资源的调整，让企业的生存空间更大。

　　朱长良：餐饮供应链领域十年内有大把的机会。只要在某个品类里没有看到头部企业，你就可以大胆进入。所谓头部，指的是百亿级规模的企业，没有出现百亿级规模企业的赛道都存在机会。

　　无论是哪个品类、哪个业态或者哪类服务的方式，要做的事情都一样，就是专注做好自己的事，一定要在自己的细分赛道上做到头部。供应链企业在发展过程中一定要建好自己的生态合作体系，把上下游的联系打通，在这个过程中不断沟通、不断打磨。

　　陈海涛：底层的逻辑还是要看消费端的需求变化，我们作为供应链企业，到底能为客户解决哪些痛点，提供什么价值，这是最核心的底层逻辑。基于这个底层逻辑，未来赛道待挖的机会有哪些？

　　首先，在产品层面上，所有产品都值得重新做一遍，这里蕴藏的机会还是很大的。客户中增长比较快的是大单品品类，比如像做虾滑的逮虾记，像做牛肉的和一肉业，做番茄底料的澄明，从它们的终端客户来看，需求比较多，增长比较快的也是主打这些单品的餐饮门店，比如虾滑小吃。

　　中国市场太大了，一个单品卖全国是可能的，少即是多，产品数少一点，产品线集约一点，你的管理成本一定比多品低，效率一定高。

　　此外，可挖掘的机会点还有下沉，下沉市场有8.3亿老百姓，而且人均可支配收入三四千块钱，比城市里面生活更有幸福感，幸福指数更高，可支配收入更高，某种意义上有购买的需求和购买的意愿。

　　但是很多供应链企业接触不到这些好的品牌。所以我觉得下沉市场，也是一个非常大的空间，华鼎供应链服务了65%的客户，全部在下沉市场。

　　（本文为“2023中国餐饮产业峰会”上的圆桌论坛环节实录，红餐网整编，文中图片来源于企业，央广网发）